Шрифт:
Фото: Oberto e. Rosales/albuquerque journal/тасс
— Вы упомянули инвесторов, оценивающих ваш бизнес. Это значит, что вы продаете долю, собираетесь с кем-то интегрироваться?
— Это тоже динамичный процесс. Он начался в 2005-м или 2006 году, когда к нашим конкурентам пришли инвесторы. Это были Alfa Capital Partners и кто-то из Америки, по-моему, Марк Мастров из 24 Hour Fitness, но могу ошибаться. И тут же у нас появились инвестбанкиры. Увидели, что есть такая индустрия, пришли к нам, и с тех пор мы практически постоянно находимся в процессе обсуждений, переговоров. Кто-то все время хочет нас купить: продайте нам долю 40–50 процентов… Потому что, начиная с 2006 года, у нас рост 30–35 процентов в год. Это значит, что инвестор может спокойно обеспечивать себе выход на уровень, превышающий ожидания. Но мы от таких предложений всегда отказывались, потому что росли намного быстрее и понимали, что если подождать год-два, то мы будем вдвое дороже. Потребности в финансировании особенно большой у нас никогда не было, и мы обходились заемными ресурсами.
— Естественно, при таких темпах роста и доходности…
— Кстати, как показал опыт, ни у кого в фитнес-сфере не было позитивного опыта вхождения инвестфонда в их капитал. Всем было очень некомфортно, их останавливали в развитии, ограничивали инициативу. Но есть другая тема — консолидация рынка. Рынок чудовищно неконсолидирован. Может быть, фитнес-отрасль — это вообще самый низкий уровень консолидации во всей экономике. В ритейле некоторые держат по 10–15 процентов рынка, в производстве — вплоть до монополии. А у нас, в России, из четырех-пяти миллионов потенциальных потребителей что такое наши девяносто тысяч? Практически ничего. Поэтому, безусловно, назревает следующий этап развития индустрии фитнеса — слияния. Уже прощупывания идут, переговоры ведутся. Так что, думаю, следующая пятилетка будет периодом как органического роста, так и слияний-поглощений более успешными игроками менее успешных.
— А что же вы так мало населения охватываете?
— Это то, что можно охватить, развиваясь естественным путем. Вот у нас, например, 27 собственных клубов, в следующем году будет 30, у World Class — 32, у «Планеты Фитнес» — 25 или около того. Каждый клуб может принять четыре — четыре с половиной тысячи человек. Если же мы «набьем» пять тысяч, опустив цену, это будет выгоднее, но клиентам перестанет быть комфортно в клубе. Сказываются и ограничения по возможности строить и открывать клубы: физически нельзя двадцать клубов построить за год, даже если привлечь капитал. Трудно управлять двадцатью стройками одновременно.
— Тогда почему при такой рентабельности в бизнес не приходят новые игроки?
— Наверное, дорогой входной билет. Независимые инвесторы могут себе позволить потратить один миллион, а строить сеть для них дорого. Что касается инвестфондов, то их больше привлекают уже сформированные сети.
«Мы пришли к выводу, что у компании может быть максимум один годовой долг»
Фото: Stefan Eisend/Dpa/Тасс
— У вас был какой-то инвестиционный партнер?
— Нет, мы росли органически. Не распределяли прибыль много лет и частично брали займы. И сейчас мы большую часть средств вкладываем в развитие. Зато у нас нет перегруженности долгами. Мы много обсуждали этот вопрос во время подготовки к одной сделке слияния-поглощения. Была возможность поглотить крупную сеть, и инвестбанкиры очень хотели поучаствовать, поэтому грузили нас долгами. Сеть крупная, нужно было много денег. Банкиры говорили: «Берите, три EBITDA мы вам даем в долг». Но эти три EBITDA — их же обслуживать надо. И мы с моим потенциальным партнером — серьезным предпринимателем, который до этого построил несколько заводов стройматериалов, имел свободные средства и хотел войти в долю, — пришли к выводу, что у компании может быть максимум один годовой долг. Тогда предприниматель чувствует себя уверенно, может развиваться, изымать прибыль, зная, что не обанкротится и не будет работать только на банки. И мы с ним отказались от этих «выгодных» предложений.
Хотя сделка была очень интересная… Если бы она состоялась, то родился бы настоящий лидер в индустрии фитнеса.
Имя для недрагоценного камня Елена Николаева
— На что делаете ставку? — Изделия эксклюзивные и модные, в доступной ценовой категории, с полудрагоценными камнями и кристаллами, сделаны вручную.
figure
/figure
Основатель:
Ольга Прокопова, 35. Образование: Академия управления (специаль-ность «Международное право»)
Сфера деятельности:
Volha Jewelry — изготовление и продажа украшений (или бижютерии)
Стартовые вложения:
15 тыс руб
Срок окупаемости:
не указан
section class="box-today"
Сюжеты
Новый бизнес:
Малый бизнес получит центр аутсорсинга
Академическая технология экономии горючего
/section section class="tags"
Теги
Новый бизнес
/section
Украшения бывшего ювелирного редактора гламурных журналов Ольги Прокоповой под брендом Volha Jewelry продаются в российских, европейских и арабских бутиках. Ее копируют с первого дня продаж. Два года назад дело Прокоповой начиналось дома, а бизнес — с выложенных в Instagram фото изделий. Склонившись над столом, она с миниатюрным паяльником вручную компоновала поделочные, полудрагоценные камни и кристаллы, детали от люстры, ленты и другие подручные материалы. Со своими украшениями Ольга, во-первых, попала в восходящий тренд. Тогда — во многом это веяния кризиса 2008 года — «костюмная» (от способа ношения — поверх одежды) дорогая бижутерия стала обязательной для модниц любого достатка, примирив и тех, кто мог позволить себе драгоценности такого же размера, и тех, кому драгоценности были не по средствам. Во-вторых, стиль Ольги сразу стала узнаваем.